广告商对电视湘军的信心，一度令湖南广电陷入了产业化转身十周年之痒的困境。

　　按照2008年7月25日《财富时报》上署名张华勇的文章的说法，魏文彬的改革，被认为是一场体制内的“分分合合的游戏”，对零散的进行整合，又对过于大一统的进行拆分，如此反反复复，激活有限的竞争力，但真正的新秩序并没有诞生。

　　张华勇更是断言，如果对中国当下比较着名的公司来一次体制评选，恐怕湖南广播影视集团现在所奉行的体制最为陈旧。在集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子，两块牌子。这种体制，明白说，还停留在上个世纪80年代中期国有企业的水平。

　　魏文彬曾激情昂扬地说：“产权应该明晰，这是我想做的，是应该做的，是一定要做的。我只要不提前从职位上退下来，我就一定要把湖南广播影视集团的产权改革向前推进，一定要把集团建设成以股份制为核心的现代企业制度，这是我今后最大的工作。”

　　很可惜，在我开始动笔写作这本书的2008年6月底，提前从职位上退下来的魏文彬，并没有完成自己雄心壮志的改革。张华勇说：“在湖南广电内部，有人解读，魏文彬实际上是被动离开的，他的存在被认为实际上阻碍了湖南广电的进一步发展——他已经待得太久，有太多的利益关系。”

　　现实生活中的每一个人都有利益关系。

　　把张华勇的观点稍加延伸，我们将发现，被打上魏文彬印记的改革，实际上总是在通过洗牌创造一大批新的职位，会有一些人主动或者被动出局，而得到职位的人总是会先卖一阵子命，尽量发挥自己的潜能，直到他自己认为其所得与其所付出已经基本对等，这时，原来的激情会慢慢减弱，他很有可能会变得懈怠、按部就班、缺乏创造力，除非你能让他觉得位置不保或提供了新的更高职位，能够让他发起新一轮冲击。

　　问题是，职位总是有限的，人在某一方面的潜能也总是有限的，到了一定的高度就再也不能逾越（可惜的是很多人看不到、或者不愿意承认这一点。更要命的是，如果某一个人在某一方面表现突出，会被认为也能在其他方面甚至所有的方面表现不俗，参见前文专门人才通用人才的相关论述），而且组织不能总是处于动荡状态。在这种情况之下，当新生力量开始觑视那些已经被人占领的职位、暗自心生不满进而蠢蠢欲动的时候，如果没有新的、能够良性循环的利益激励他们，整个系统可能因为不能提供欲望的泄洪功能而出现“管涌”，进而产生无序流动直至溃院。

　　道理用一句话就能说明白：人往高处走，水往低处流。

　　都知道咒骂旧有的体制，因为这够时尚够潮流，但是，在这些咒骂者中间，我相信是夹杂了创新求变的力量和既得利益者的，有时候它会复杂到这两种力量都集中在一个人身上。

　　这说明，职位的激励并非最好的激励。

　　最好的激励是能让每个人都能与单位、组织、集体一起共进退、同呼吸共命运，当然主要是一起成长的激励。两者科学地、公平地、机会均等地结成利益共同体。

　　对于一个企业来说，这并非难以做到。

　　也许有人会指责我说站在岸上指手画脚、站着说话不嫌腰疼，事不关己所以可以肆无忌惮地过度阐释。非也。我其实并没有说出什么新花样。或者说，这不是一个能不能想到的问题，而是一个能不能做到的问题。

　　而当局者，要么有所迷惑，看不清根本性的变革，其实是产权结构的彻底革命。要么就是装迷糊，因为一旦真枪实弹地干起来，触犯的利益集团太庞大，而且往往你中有我我中有利，如果久攻不下，难保不会反误了卿卿性命。当然还有第三种可能——等待整个大气候更加成熟。

　　再重复一次：职位的激励是一种内部循环，而且总是资源有限；产权明晰则能在夯实稳定的人心的基础上对外扩张。

　　魏文彬的遗憾在于，他看到了问题的症结，却没有把它解决掉。这成就了他为国内都市生活类电视台的开创者和领风气之先者以及有谋有勇的改革风云人物的名声，却未能让他获得宏图大略的行业领袖的桂冠。

　　当然，我的这个评价可能会让很多人不服气，我也知道这个问题不是一两句话能说得清楚的，好在这已经足以让我们的读者了解天娱传媒产生的环境与背景了，那就让我们继续往下说吧。

　　天娱传媒的发起人是湖南广电娱乐频道。当时给它们配了两个人，一个是王鹏，一个是王伟。

　　娱乐频道脱胎于文体频道，文体频道的前身是湖南电视台二台。娱乐频道当时的配置是这样，总监张华立，副总监张勇、陈湘，总编室主任王鹏，节目部副主任夏青。其中王鹏和夏青既是北京广播学院（现在的中国传媒大学）播音系的同学，又是一对夫妻。这两个人在“超级女声”红火的那一阵子，曾经在各种媒体上频繁亮相。

　　关于娱乐频道创办天娱传媒的发端，《魏文彬和他的电视湘军》有一种说法，说是娱乐频道张华立受了中国光线传媒的刺激而产生的动议。

　　怎么说？

　　因为国内第一档娱乐新闻节目其实是他们娱乐频道做的，叫“娱乐急先锋”，却因为体制和内耗的原因，被他们的兄长、同样将娱乐节目作为主打的强势的湖南卫视削弱