桶再高再大，如果有一块板不够高，最终也只能由最短的那块板决定木桶装水的多少。表彰先进，就是激励每一位员工都争做长板。

　　只有每一位员工都争做长板，团队才能迅速成长和成熟。

　　即便如此仍然不够。王伟非常迫切地想让他的员工知道，他们的船还很小，但马上就要扬帆远航，他们面临的活动运营市场是如此庞大，如果不及时修炼内功，加速自己的能量升级，他们将无法适应新的形式。他决不能让新公司走天娱传媒的老路。

　　公司要做大做强，必须用尽可能短的时间，完成从侧重劳动密集型向智力输出型的转变，完成、完善业已制订的流程，形成行业标准，使其能够被复制与推广。而团队应该成熟到这样一种程度，它是流程的拥有者、掌握者和指导者，它像一粒一粒生命力旺盛的种子，撒在哪儿就能在哪儿发芽、开花、收获。换句话说，如果今后遇到同时跨不同的省市做多个活动，不应该再是这里那里每个地方派上二三十个人，而是只需要派三五个灵魂人物，再在当地整合外围资源，就地解决人力、设备、媒体宣传问题，并最终圆满完成客户的委托。

　　灵魂人物在哪里？就是在座的各位，就看谁最先脱颖而出，公司提供这种机制、提供这种机会，剩下的就靠你自己了。

　　原本计划开得一团和气的总结表彰大会被王伟扭转了方向：每个人都必须发言，不讲成绩专挑毛病。为什么有流程不走流程？问题出在哪儿？你把自己当成了公司真正的一员吗？也就是说当你有权力花钱的时候，你是否有深入骨髓的成本意识？在你所负责的环节，是否有两套以上的备选、应急方案？你跟你的上游环节和下游环节沟通与互动得怎么样？该亲历亲为的事情你亲历亲为了吗？还是自以为是地想当然？

　　对事不对人。不准讲客气话和套话。有问题摆出来，当场明辨是非，当场寻找解决方案。这样做的目的何在？很简单，下次碰到类似的问题，你起码知道应该如何处理。这是交了学费以后应该得到的最起码的收获，否则，那就太冤了。最主要的是，不管是对个人还是对公司来说，有些重要的机会，可能也就一两次，如果坐失，你哭都来不及。

　　你要不想哭，你要不想被市场淘汰，你有什么话就尽管尽情地说吧。个人就是这样成长的，团队就是这样成熟的。

　　俗话说，藏富不藏病。你跟人说你多么有钱，可能引起别人的惦记、妒忌、不满、仇恨，进而给你自己带来麻烦乃至生命之虞；但你有了疾病最好跟人说，因为有些疾病你可能是第一次碰到，但别人已经生过了，也许他知道医治良方或偏方、或能给你介绍良医，你不就减少了痛苦、节约了财力吗？所以不要怕揭疮疤，挤挤脓包，抹抹药，反而好得快。

　　明白了吧？

　　明白了。第一天一整天，都是自查自纠，挑毛病、找缺点，在此基础上，寻药方、补漏洞。会议始终充满了争辩、批评精神的火药味，同时也弥漫着与人为善、与公司为善的建设性。

　　第二天，西装革履的王伟出现在主席台做总结发言。谁也没有想到，回首不到半年的艰难岁月，王伟会忍不住失声抽泣。

　　台下三十六名员工愣了五六秒钟，然后用热烈的掌声回应了他们的董事长。

　　王伟感谢大家。

　　王伟说，感谢大家在关键的时刻选择跟我站在一起，不离不弃、励精图治，我因为有这样一支勇于担当、特别能战斗的队伍而感到骄傲。

　　我相信王伟这样说并不是打一巴掌再给几颗甜枣，我相信王伟说的是肺腑之言。原因很简单，这几单业务用最挑剔的眼光来看，当然免不了会有这样那样的瑕疵，但瑕不掩瑜，从大的方面来看，它们无一不堪称完美，向市场、向他们的客户，交出了一份满意的答卷。这些活动的成功，帮助王伟和新活动度过了严冬。

　　还是让我们从成本节约、提高效率和资源整合几方面来谈。

　　以海南欢乐节为例，海南天娱传媒做过两届，新活动是第一次做。前面已经说过，王伟在争取这单业务时使用了两手，一是降低报价，一是提升服务品质，这不仅对公司的利润是一种压缩，而且对公司的策划执行能力提出了更高的要求。

　　是怎么做到这一点的？

　　王伟要求从生产流程中最大限度地节约人力成本与交通支出。比如说，海南天娱传媒做同样规模的项目用了五十来人，这一次压缩一半，让每一个人都要有兼容性，这不是简单地“资本家”剥削劳工、一个人干两个人的活儿的问题，活动运营要求执行者一专多能，一个人顶两个人用，从活动执行的角度来讲，可以减少中间环节，从提高个人技能来讲，可以增强自己的竞争力，也许唯一要考虑的，是怎样通过合理的工资、奖励制度维持员工付出与得到之间的平衡。

　　具体到一些衣食住行的环节，也是管理出效益。

　　比如说演出服装，是购买还是制作还是租赁？这中间一定存在可以公式化、量化的比例关系。购买最省事，价格无疑最高，但它可以重复使用，可以算作固定资产投资，既然重复使用，你就要考虑重复使用率，以及保管成本、运输成本还有折旧问题；制作与购买类似，价格会偏低，但要考虑制作时间；租赁单次成本最便宜，但这种成本是沉没成本，用过一次以后什么也不能留下。

　　比如说伙食