运营，既能有效地控制财务成本，又能制定与公司中长期发展规划配套的财务规划和科学合理的财务制度，并能保证实施。旧天娱传媒应该有一个这样的项目运营官和营销官，在项目运营和营销方面，他在公司是仅次于董事长的CEO，对外，他掌管项目的正常运营；对内，他负责整合各种资源，是公司内部资源的调配者和关系协调者。

　　旧天娱传媒应该有一个这样的行政总监，他能最大限度地提供后勤服务保证，对各部门所需人员尽快配备到位，保证公司大政方针和员工思想情绪的上传下达，以及各部门的横向沟通，他应该善于调度各方力量逐步建立良好的企业文化和公司的气场。

　　这当然只是我的一家之言。

　　我在写下上述文字时，没有参考任何一本经营管理类教科书，所以，我不能保证它的严密性和科学性，但我起码传递了一种信息，就是高级管理人才的至关重要性。

　　是的，人才。人才是生产力，是可以为公司创造财富的。人才是竞争力，它是公司能否持续发展的核心力量。特别是公司高层、高管，关系到决策与执行，是公司的中流砥柱。

　　对事不对人地说，旧天娱传媒当时的几个副总都是内部产生的，没有一个CEO，没有一个运营官，没有一个营销官，没有一个统管这个运营、营销的人。

　　王伟说，能把旧天娱传媒做到那种程度，已经是很难为同志们的了。

　　王伟没有因为多次大权旁落而有什么不良情绪，不是说现在，而是说当时。

　　王伟说，权力不是死的，完全有必要随着公司的发展壮大进行扩充和进行二次、三次、N次的再分配。关键的问题是，腾挪出来的权力分配给什么样的人，新的权力分配是否对公司更有利。

　　我一直认为不能搞武大郎开店，湖南广电本来经营性管理人才就缺乏，权力的分配如果局限于频道或公司内部，就会堵塞从外部引进最优秀、最适合于某个岗位的人才的通道。要把一个现代企业做大做强，是不可能光靠某一个人的力量的，为了这个目标，王伟完全可以坦坦荡荡地把他原来分管的事项划拨出来，实际上他理解王鹏的难处，有几次权力的再分配甚至还是他主动提出来的。但是，在王鹏的权力调整中，第一，他根本就没有对外招贤纳士的视野，没有理解到大政方针确定后，干部的重要性（如果真有什么大政方针的话）；第二，根本就没有必要的组织、会议程序，就由他一个人说了算或唯上是听，甚至对自己不喜欢的人，上面说进也就进了。公司进人成了一件具有行政色彩和官场平衡的事，一件颇有江湖色彩的事，不仅无形中增加了公司的运营成本，也把公司的格调和气质弄低下了。据说王鹏有一个最大的本事，就是会搞统战工作，多少有点个人魅力，英雄不问来路，三下两下就被他统战过去了，这样做人是可以的，这样做企业就不好说了。

　　我突然冒出来一个问题：王鹏到底想不想把天娱传媒做好？

　　当然想做好了。王伟毫不犹豫地替他的前上级做了回答。

　　当然，想不想做好是一回事，有没有能力或者运气把它做好是另外一回事。

　　但是，如果连内在的驱动都没有，我们就不能一味地对王鹏求全责备了。那是领导的责任，他是一颗螺丝钉，可能一开始就被领导拧错了地方。

　　这是一个误会？

　　如果是，我们真得好好梳理一下，为什么会闹出这种误会？这种误会会在民营企业里发生吗？是不是只会在国有企业里才能发生？

　　现在的新天娱传媒，不会再发生这种误会了吧？

　　在王伟接下来的描述中，我了解了王鹏喝酒的方式，他确实是一个豪爽的、喜欢热闹的人，连王伟都觉得如果不是跟他做下级，他们完全可以一直把很铁的朋友关系做下去，这令王伟多少有些唏嘘。

　　“超级女声”淘汰赛中后期，王鹏把大部分的精力放在了去盯“超女”上，工作的内容基本上就是为媒体炮制八卦新闻，今天投票决赛出来的是谁，明天对媒体说这个明星怎么样，李宇春怎么怎么样，周笔畅怎么怎么样，何洁怎么怎么样，诸如此类。后来，每一场超女的巡回演唱会他都到现场去，他真去，不知道是乐此不疲，还是怕出什么事。

　　我还真不能说王鹏不称职，起码，他想让自己成为一个优秀的“消防队员”。

　　王伟说，别人说我不务正业，我认，我的思维是发散性的，总在不停地寻找商业机会。王鹏不同，你是公司的首脑，你就应该在总指挥的位置上。你干的那些活儿，都是运营官的事儿，都是下面负责执行的人的事儿。比如说，如果你意识到舆论的掌控有问题，对内可以加强制度建设，对外可以向娱乐频道、湖南广电求援，并加强沟通与联动；又比如说，如果你意识到王珂或别的部门跟不上了，人手不够，你可以及时地调配我们所有的资源去支援他，你犯不着亲自上阵去扛机枪、扔手榴弹。你是掌舵人，你应该进行宏观调控，高端地做一些什么事情，比如说做整个公司下一步的战略规划什么的。总而言之，你应该在别人热闹的时候保持起码的冷静和尽可能高度的理智。

　　你是领导啊，我的哥哥。

　　2005年年底，掌管内容事业部的副总经理李志华离开旧天娱传媒，他留下的摊子王鹏让王伟去接手。在这之前，“超级女声”的制作权被